Брайан Литтл - Я, опять я и мы

Возьмем, к примеру, двух женщин, каждая из которых реализует проект «Написать книгу». Если верить сайту «43 вещи», популярность этого проекта очень высока. Для одной из них написание книги не имеет первостепенного значения. Этот проект оказывает на другие проекты лишь небольшое влияние – положительное или отрицательное. Женщина берется за него лишь потому, что считает его достойным или целесообразным. Было бы здорово написать книгу, но это стремление не является жизнеопределяющим и не отражает главные ценности женщины: для нее куда важнее состояние собственного здоровья и благополучие ее детей. Для другой женщины написание книги может быть тесно связано с остальными проектами. Успех на писательском поприще принесет ей деньги и высокий статус, повысит ее шансы на знакомство с важными людьми. Кроме того, она докажет своей свекрови, что вовсе не является бездельницей и обузой для ее любимого сына. Что еще важнее, работа над книгой позволит женщине все время оставаться сконцентрированной и будет постоянным источником удовлетворения. На данном этапе жизни это как раз то, что ей нужно. На первый взгляд обе женщины реализуют один и тот же проект – «Написание книги». Но если для одной из них он является вторичным, то другая считает его ключевым и имеющим огромную важность.

Характерная особенность ключевых проектов заключается в том, что их редко бросают, даже когда на то есть веские причины. Отказ от ключевого проекта повлияет на остальные цели и начинания. Сильное нежелание оставлять ключевые проекты означает также, что вам нелегко браться за что-то новое и альтернативное старому. Это сопротивление иногда перерастает в откровенную негибкость, когда ключевой проект уже перестал вас мотивировать и потерял целесообразность. Если вы продолжаете за него цепляться, качество вашей жизни ухудшается.

Давайте копнем глубже и посмотрим, что требуется для успешной работы над ключевыми проектами. Мы разовьем три темы предыдущей главы, которые помогут нам проанализировать свою жизнь и понять, что делать дальше. Они представляют собой стратегии последовательной реализации проектов: гибкое переосмысление, изменение себя и изучение контекста.

В первых двух главах мы говорили о преимуществах комплексного и гибкого осмысления мира. Из главы 1 мы поняли, что не стоит ограничиваться первым впечатлением от нового знакомого; нужно собрать как можно больше дополнительной информации. Хотя первое впечатление может подойти для краткосрочного знакомства, оно способно принести большой вред, если речь идет о будущем партнере по романтическим или деловым отношениям. Гибкая интерпретация наделяет нас большей свободой действий. Мы также видели, что творческие личности всегда остаются открытыми опыту и подходят к решению всех проблем комплексно, не отвергая конфликтующие точки зрения. Теперь давайте рассмотрим, каким образом комплексное и гибкое мышление позволяет плодотворно и поступательно работать над ключевыми проектами.

Приступая к работе над новыми проектами, мы, как правило, настроены оптимистично. Но со временем проекты, в том числе ключевые, способны утрачивать свой блеск; иногда они теряют связь с обстоятельствами нашей жизни и начинают нас тяготить. Когда проекты дряхлеют, нам становится сложно продолжать их последовательную и эффективную реализацию, в результате чего качество нашей жизни может ухудшаться. Но можно ли вдохнуть в проекты новую жизнь за счет их переосмысления или переформулирования? Вот два примера того, как переформулирование помогает продвигаться вперед.

Первый пример связан с двумя выдающимися бизнес-психологами, Карлом Уэйком и Джейн Даттон, друзьями и коллегами по Школе бизнеса Мичиганского университета. Они являются авторами глав в книге по обновлению профессиональной жизни, в которой поделились с читателями собственными историями. Джейн рассказала о садоводстве, от которого всегда была без ума и которое служит отличной метафорической основой для оживления ее профессиональных проектов. Карл, напротив, использует совершенно другой подход. Он соглашается с тем, что садоводство – прекрасная метафора для возрождения проектов, и ему любопытно наблюдать за тем, как Джейн пропалывает грядки и проекты, позволяя расцветать самым важным из них. Карл объясняет их различие в подходах следующим образом (обращаясь к Джейн в электронном письме): «Ты работаешь над более долгосрочными проектами (которые длятся, к примеру, шесть лет), чем я. Ты пытаешься вдохнуть в них жизнь. Я же больше заинтересован в моментах оживления, куда более частых и регулярных». Существует и другое отличие: «Ты пропалываешь сорняки, чтобы большие проекты чувствовали себя свободно, – пишет он. – Я же ужимаю проекты, чтобы вместить как можно большее число». Наконец, он замечает, что растения в их метафорических садах тоже очень сильно отличаются: «Твой сад наполнен людьми, а мой – книгами. Ты общаешься с людьми напрямую, тогда как я делаю это опосредованно».

Указанные особенности связаны с более общими различиями в их проектах и отношении к жизни. Это стало очевидно, когда Карл и Джейн делали доклады на одной и той же конференции. Джейн надела очки со стеклами светло-красного цвета, тогда как Карл носил обычные очки для чтения. Она видела аудиторию в теплых тонах; для него сидящие в зале люди были размытой серой массой – он отчетливо видел лишь текст своего доклада. Джейн в буквальном смысле слова смотрела на мир сквозь розовые очки, а Карл – через очки, годившиеся только для работы с книгами. Но, невзирая на столь разное восприятие мира, обе точки зрения имеют ценность, считает Карл.

Во втором примере, который показывает, как переосмысление проектов повышает уровень благополучия, речь пойдет о персонале одной гостиницы. Алия Крум и Эллен Лэнджер из Гарвардского университета выяснили, что ежедневно работники убирали в среднем пятнадцать комнат, по 20–30 минут каждую. Это тяжелая и монотонная работа. Но некоторые работники жаловались на нехватку физических упражнений – по крайней мере, так они думали, – поэтому многие из них довольно быстро «выгорали». Крум и Лэнджер стало интересно, что было бы, если бы персонал отеля поверил в то, что их рутинная работа приносит пользу здоровью? Не спровоцировали бы новые знания эффект плацебо, измеряемый с помощью физиологических показателей? Работников разделили на две группы. Одной рассказали о том, что уборка номеров – полезное физическое упражнение, которое соответствует критериям министерства здравоохранения, определяющим активный образ жизни. Другой группе не предоставили такой информации. Четыре недели спустя у людей из первой группы были отмечены снижение веса, индекса «талия-бедро» и массы тела, нормализация артериального давления и уменьшение жировых отложений. Одним словом, переформулирование проекта – новый взгляд на то, чем вы занимаетесь, – приносит очевидную пользу.

Проекты также могут быть переформулированы посредством стратегического использования метафор. Я периодически применяю подход, связанный с метафорами, который помогает менеджерам и представителям других профессий творчески переосмыслять личные проекты. В первую очередь речь идет о проектах, которые по каким-то причинам сошли на нет. Подход основан на привлечении ассоциаций из различных областей, в которых разбираются индивиды, и использовании этих ассоциаций для реабилитации личных проектов. Для начала нужно составить два списка. Первый включает элементы или аспекты, которые тормозят проект, а второй изобилует метафорами. Когда оба списка готовы, мы анализируем, как метафоры могут помочь в оживлении проблемного проекта.

Когда я работал со старшим офицерским составом, один участник, назовем его полковник Вашингтон, среди своих проблемных проектов указал «Работу над боевым духом младших офицеров». Проблемами этого проекта были «лень», «отсутствие систематической работы» и «трения с коллегами». После того как другие офицеры выбрали для извлечения метафор вязание, тайскую кухню, рыбную ловлю и искусство соблазнения, полковник Вашингтон остановил свой выбор на хоккее (как истинный канадец). Он перечислил такие ключевые элементы, как «гол», «офсайд», «передача» и «буллит».

На следующем этапе необходимо просмотреть оба списка и определить связи, которые между ними имеются. Конечно, военные не всегда хорошо умеют подбирать метафоры, но Вашингтон сумел обнаружить несколько ассоциаций, которые содержали в себе некий потенциал. Он предположил, что недостаток мотивации у его подчиненных отчасти объясняется отсутствием положительной обратной связи, когда они делают что-то правильно. Обычно обратная связь предоставлялась в ходе ежегодной оценки, что можно сравнить с подсчетом количества заброшенных шайб не после каждого матча, а лишь в конце всего сезона (Senators – 417; Ranging – 287 и т. д.). Это и правда мотивирует гораздо хуже, чем счет на табло. Полковник также отметил, что офицеров редко хвалили за хорошую командную работу, что способно подрывать боевой дух. Он связал «трения с другими офицерами» с передачей в хоккее. Голевую передачу включают в сумму баллов результативности, набираемых хоккеистами. Помогать другим в организации голевых бросков, когда твой личный вклад остается без внимания, – занятие малоприятное.